Artigo/Estudo de Caso

Liderança no Divã: As Forças Inconscientes que Moldam o Comportamento do Líder

 

Já se questionou sobre os padrões de comportamento que se repetem, sem perceber os seus verdadeiros gatilhos, muitas vezes enraizados no inconsciente?”

Os Líderes frequentemente constroem uma imagem de fortaleza, suprimindo fragilidades que consideram ‘não reais’. Ao negá-las, ficam presos numa teia de comportamentos com causas indecifráveis.”

Na liderança organizacional, ‘o que não se mede, não se gere’, como preconizava Peter Drucker. No entanto, o intangível – as forças inconscientes – existe e tem um impacto, por vezes, mais duradouro, precisamente por se desconhecerem as suas causas.

Muitos líderes intuem a presença dessas forças inconscientes, mas receiam que, ao ‘abrir essa caixa de Pandora’, os medos e inseguranças expostos possam minar a sua autoconfiança e, por consequência, a sua liderança.

O líder deve questionar-se: até quando ignorar estas forças inconscientes? A analogia é simples, mas poderosa: evadir um diagnóstico médico aumenta a probabilidade de não termos problemas de saúde?”

Nos parágrafos seguintes, exploraremos exemplos práticos de como forças inconscientes afetam o comportamento dos líderes e como a autoconsciência pode transformar a sua liderança

 

O caso do António

António, 50 anos, com mais de uma década de liderança, ascendeu de estagiário a CEO. A sua trajetória espelha o crescimento da empresa, de pequena a uma organização com mais de duzentos colaboradores. As promoções foram impulsionadas pelo seu brilho técnico numa indústria de I&D de ponta, onde as soluções são disruptivas.

Sempre apoiado por ‘braços-direitos’ competentes, António praticava uma liderança pelo exemplo, mais colaborativa e menos assertiva, raramente confrontado com conflitos complexos.

A cultura organizacional, focada na autonomia e responsabilidade individual, era suportada por uma estrutura hierárquica plana: CEO, Diretores e Gestores de projeto.

Em ambientes corporativos estimulantes, onde inovação e criatividade fervilham, o ego também floresce. Não é incomum surgirem ‘guerras’ intelectuais pela defesa de pontos de vista e recursos, essenciais para implementar diferentes visões estratégicas.

Há um ano, a saída do anterior diretor de I&D para um concorrente exigiu a contratação de um substituto. Este diretor era uma figura carismática e influente, um negociador exímio que unia os departamentos, visto como o braço-direito do CEO.

Após a sua saída, surgiram movimentos estratégicos para preencher o vazio de poder. As reuniões evidenciavam uma ‘dança’ invisível pelo controlo, com discussões e impasses a gerarem mal-estar. Nos corredores, o murmúrio era unânime: ‘Sem o Manuel, isto vai descambar, o António não tem mão neles; parecem galos em luta pelo poleiro’.

O foco da discussão era a aquisição de uma empresa para acelerar o crescimento e a internacionalização. António, mais cauteloso, hesitava. Preocupavam-no as implicações culturais da fusão e o risco de um desvio de foco comprometer as vantagens competitivas. Este impasse culminou numa reunião de direção acalorada, onde um diretor confrontou António pela sua passividade. A mensagem era clara: sem a aquisição, a empresa definharia, talentos desertariam, e a perceção de que o CEO carecia de capacidade para levar a empresa a novos patamares ganhava força.

 

Liderança do CEO: uma análise das influências inconscientes

António, um cientista apaixonado e jovial, sempre explorou o universo através das suas criações, culminando num doutoramento ‘cum laude’. A sua infância foi marcada pela disciplina, supressão emocional e regras rígidas do pai. Contrastava com a proteção e afeto da mãe, seu porto seguro em momentos desafiadores. Filho único, viveu uma infância e adolescência de turbulência emocional e conflitos recorrentes. Refugiou-se na ciência e nos estudos, sendo aluno de mérito – um alívio da pressão paternal e, por vezes, um troféu para o narcisismo do pai.

A infância e juventude de António moldaram o seu estilo de liderança. Com a ausência do Manuel, fragilidades como o evitamento de conflitos, a comunicação pouco inspiradora e a dificuldade na gestão de mudanças complexas ganharam protagonismo, “Perante interlocutores agressivos, António ‘encolhe-se’, regredindo ao ‘pequeno António’ que se escondia das imposições paternas. Manuel exercia um papel mediador, semelhante ao da mãe na sua infância. Sem ele, António sente-se sozinho, como a ‘criança António’ sem a sua âncora afetiva (mãe) a enfrentar o ‘pai’ – simbolicamente, as vozes dos diretores que, em surdina, menosprezam a sua liderança.

As consequências concretas deste padrão inconsciente na sua liderança são evidentes: o impasse na decisão de aquisição e fusão, a não-abordagem dos ‘elefantes na sala’ sobre o clima pós-Manuel, o risco de perda de talentos e a imagem de uma liderança frágil, incapaz de guiar a organização nas transformações e no crescimento.”

As emoções de António foram suprimidas. Convenceu-se cedo que estas só o fariam sofrer e o atrapalhariam.

A comunicação de António é monótona, repleta de factos, números e detalhes técnicos. Embora seja um visionário reconhecido, a sua visão manifesta-se nas criações, não numa comunicação inspiradora, devido ao seu foco pragmático na resolução de problemas.

António, ao longo de dez anos, dependeu do Manuel para a operacionalização de mudanças, das pequenas às mais complexas. ‘Mudar’ foi, na sua história, algo constante e traumático: a carreira diplomática do pai levou-o a mudar cinco vezes de país, escola e amigos, forçando-o a recomeçar repetidamente.

As consequências na sua liderança são patentes: liderar é transformar, realizar mudanças estruturais e tomar decisões difíceis. A empresa precisa de um líder corajoso para enfrentar desafios complexos: definhar ou crescer? Como fundir culturas? Gerir lutas por poder? Transformar a competência técnica em vantagem competitiva? Envolver todos numa visão partilhada? Os impactos das influências inconscientes são vastos. Se nada for feito, a sua liderança descarrilará. O que poderá António fazer? De seguida vamos explorar estratégias e ferramentas para abordar este cenário.

 

Do Inconsciente ao Consciente: A Abordagem do “Coaching Terapêutico”

As circunstâncias colocavam António perante uma espada de Dâmocles. A urgência de decisões cruciais, sem o habitual escudo protetor de Manuel, levou-o ao desespero e a pedir ajuda. Apesar do ceticismo, António decidiu experimentar uma abordagem diferente para a transformação da sua liderança.”

António sentia-se encurralado num jogo de soma zero: recusar a fusão alienaria a direção; aceitá-la, na sua visão, significaria perder o controlo e erodir a cultura organizacional.

António sabia que o problema transcendia abordagens convencionais, mas recusava psicoterapia. Procurava um profissional que combinasse conhecimento corporativo com uma sólida base psicológica e compreensão dos sistemas organizacionais e da sua transformação. Não esperava soluções milagrosas, receando a linguagem do ‘podemos tudo’. A sua mente cética e científica buscava respostas para o beco sem saída. Sem saber onde mais procurar, encontrou quem o escutou sem julgamentos, construindo uma imagem clara dos seus desafios e de como o ajudar.

Após as sessões iniciais, que diagnosticaram os problemas e as expectativas (ou a falta delas) de António, apresentou-se a abordagem a seguir.

As abordagens corporativas de coaching, centradas na perspetiva socrática de ‘ensinar a pescar’, focam-se na descoberta de valores e motivações para atingir objetivos. É uma abordagem racional e linear: do ponto A ao B.

Contudo, a vida é oblíqua, incerta e caótica. Como seres racionais, tendemos a querer controlar o imprevisível e impor ordem. Estas foram as primeiras palavras para enquadrar o processo e delimitar a abordagem do coaching terapêutico. O objetivo não é psicoterapia, mas sim aumentar a autoconsciência e o autoconhecimento individual, para compreender os impactos na liderança de António.

Os objetivos deste processo abrangem:

• Compreender os vínculos iniciais que estabeleceu com os seus cuidadores
• Identificar as necessidades existenciais insuficientemente reconhecidas ou nutridas (ser reconhecido e valorizado pelo que é, ser amado incondicionalmente, entre outras)
• Investigar pontos críticos no seu processo de desenvolvimento que causaram impacto emocional
• Obter maior compreensão dos seus mecanismos de defesa – de como se está a proteger de perigos reais ou fantasiados – e de como hoje, enquanto adulto pode lidar com eles.

Ao nível organizacional, a autoconsciência focava-se em:

• Como a organização estava a reagir a este impasse?
• Que dinâmicas inconscientes estavam a acontecer?
• Como as histórias individuais estavam a impactar a narrativa organizacional

Para facilitar a compreensão desta abordagem diagnóstica, apresentamos a matriz de diagnóstico Coaching Terapêutico & Sistémico que orienta a nossa intervenção.

O trabalho com António combinaria sessões individuais – para aprofundar a sua história de vida e o impacto na liderança – com sessões de equipa. Nestas, criar-se-ia um espaço seguro para abordar os ‘elefantes na sala’, fomentando confiança, coesão e autenticidade entre os membros da direção.

Este não é um processo binário. Embora a nova informação interfira na visão de mundo, não é uma solução instantânea. É um processo, muitas vezes doloroso, de confronto com vulnerabilidades e dores, e de compreensão da inter-relação entre as perceções individuais dos elementos do sistema. Um sistema organizacional é interdependente; a mudança exige intervenção nas relações e dinâmicas interpessoais que o constituem.

A questão apresentada a António foi clara e pragmática: independentemente da vontade de enfrentar a situação, os problemas existem a nível individual e coletivo, e a melhor forma de os resolver é confrontá-los. Não garante a resolução, mas permite abordá-los e criar um espaço de segurança psicológica na equipa de direção para os encarar e, em conjunto, definir estratégias e tomar decisões. António aderiu, então, ao processo de Coaching Terapêutico & Sistémico.

O sucesso de um programa desta natureza não é garantido, pois depende da maturidade individual e coletiva dos protagonistas envolvidos e, os próprios objetivos do António podem alterar-se à medida que o processo se desenrola. O processo vai até onde o cliente consegue ir; ninguém muda por decreto, e por vezes, por questões comerciais, preconizam-se determinados resultados como fruto de uma solução isolada, sendo difícil medir o impacto.

A abordagem que preconizamos, enquanto coaches terapêuticos & Sistémicos, visa ser um elemento facilitador e polinizador de uma cultura de autenticidade e coragem.

O objetivo é construir uma cultura organizacional com maior maturidade e resiliência emocional, acreditando que desta forma se edifica uma cultura organizacional saudável e, por isso, mais sustentável no longo prazo.

Nuno Álvaro Gonçalves

Managing Partner Bee Leader